Was kommt nach der Kurzarbeit?

Rückkehr zur Normalität? Präventive Reorganisation und/oder Neuausrichtung mit Personalabbau?

Welche HR Tools bringen Ihr Unternehmen kostenoptimal und krisenfest durch die jetzige Phase?

Die deutsche Wirtschaft wird noch weit in das Jahr 2021 hinein mit den Folgen der COVID-19-Pandemie zu kämpfen haben. Sehr viele Firmen haben mit der Einführung von Kurzarbeit ein adäquates Mittel gefunden, um Auftragsrückgänge und -ausfälle zu kompensieren und so Arbeitsplätze zu erhalten. Aber was ist, wenn das Konzept der Kurzarbeit nicht ausreicht, weil die Corona-Pandemie mit Ihren wirtschaftlichen Auswirkungen noch länger andauert bzw. der eigene betriebswirtschaftliche Schaden schon zu groß ist? Wenn im Raum steht, dass Kurzarbeit nicht die alleinige Lösung ist? Welche Optionen gibt es zu Personalabbau oder gar Standortschließung? Wie können organisatorische Lösungen wie Arbeitszeit- und Vergütungsmodelle in dieser schweren Zeit aussehen, um Kosten einzusparen? Welche Mischformen aus individuellen und kollektiven Maßnahmen sind denkbar? Wie machen Sie Ihre Firma personell fit für die Zukunft?

Bei diesen herausfordernden Fragen in einer ungewissen Zeit steht Ihnen Schweizer Personal Management als strategischer und operativer Partner vertrauensvoll und kompetent zur Seite. Als HR Advisory und HR Outsourcing Gesellschaft beraten wir Sie branchenunabhängig bei Personalveränderungsprozessen, Reorganisation, Change Management, Post Merger Integration sowie beim Outsourcing von HR Leistungen. Als erfahrene HR Spezialisten führen wir unsere Mandanten mit Ausdauer und Fachexpertise sicher durch dieses unwegsame Gelände. Gemeinsam finden wir Ihre passgenaue Personalmanagement Lösung in schwierigen Zeiten, auch unabhängig von Corona.

Alternativen zu Personalabbau und Standortschließung

  • Auslaufen von befristeten Arbeitsverhältnissen / Nutzen von Probezeit-Kündigungen
  • Erlassvereinbarung: Verzicht auf Gehaltsbestandteile und variable Vergütungen
  • Ruhen des Arbeitsverhältnisses: Weiterbildungsmaßnahmen, Sabbaticals, Elternzeit
  • Personalpartnerschaften: Personal temporär anbieten oder suchen
  • Flexibles Arbeitszeitmodell: befristete Arbeitszeitreduzierung
  • Flexibles Arbeitszeitmodell: Schichtmodelle und Stundenkonten

Dauerhafter Arbeitsplatzwegfall: Personalabbau und Standortschließung

Einvernehmliche Beendigung

  • Planungsphase
  • Checkliste für den Vertrag bzw. die Aufhebungsvereinbarung
  • Ablauf der Aufhebungsvereinbarung
  • Kündigung von Arbeitnehmern

Betriebsbedingte Kündigung: Massenentlassung und Standortschließung

  • Transfergesellschaft
  • Checkliste für den Vertrag bzw. die Aufhebungsvereinbarung
  • Einigungsstelle
  • Rolle des Betriebsrats
  • Umsetzung des Sozialplans und Interessenausgleichs

Nutzen Sie Sie Chance zum Überdenken Ihrer Organisation. Führen Sie gezielte Einzel- oder Kollektivmaßnahmen in Ihrer Belegschaft durch. Wir unterstützen Sie in dieser kritischen und sensiblen Phase mit unserem Personalwissen. Wann wollen wir zu Ihrem HR Thema einen Termin vereinbaren?

Alternativen zu Personalabbau und Standortschließung

Angesichts der ungewissen wirtschaftlichen Lage befassen sich viele Unternehmer und Führungskräfte derzeit mit dem sensiblen Thema Personalkostenreduzierung – und in dem Zusammenhang auch mit Personalabbau oder sogar Standortschließung. Welche Alternativen haben Sie zu dieser Ultima Ratio, um etwa flexibel auf eine Markterholung zu reagieren? Wir zeigen Ihnen auf, welche (vorübergehenden) Optionen es zum Personalabbau gibt und wie Sie sich damit Handlungsspielraum und Flexibilität verschaffen.

Hierbei handelt es sich um eine einfache, aber effektive Maßnahme, mit der Sie an Ihrer festen Belegschaft festhalten können. Führen Sie eine Bestandsaufnahme aller bestehenden befristeten Arbeitsverhältnisse, also auch von Leiharbeitern und kurzfristig Beschäftigten, durch! Auch Arbeitnehmer in Probezeit zählen dazu. Je nach Organisationszugehörigkeit, Bedarf Ihres Unternehmens und betrieblichen Vereinbarungen wie beispielsweise mit einem Betriebsrat können Sie so die Möglichkeiten ausloten, in Probezeiten zu kündigen und befristete Arbeitsverhältnisse automatisch auslaufen zu lassen.

Prüfen Sie, welche variablen Vergütungen wie z. B. Boni oder Tantieme Sie neben dem Hauptentgelt an Führungskräfte und Außertarifliche Mitarbeiter zahlen! Denn in Krisenzeiten wie dieser sollten auch diese Personen ihren solidarischen Teil dazu beitragen, um das Überleben Ihrer Firma zu sichern. Zum Beispiel in Form einer Stundung, Reduzierung oder Aussetzung dieser variablen Vergütung. Mit entsprechenden vertraglichen Klauseln lassen sich diese Änderungen nach der Krisenzeit problemlos rückgängig machen. Je nach Ausgangsituation Ihres Unternehmens, z. B. das Vorhandensein eines Betriebsrates, gibt es verschiedene Optionen, die man individuell oder auch kollektiv umsetzen kann.

Eine weitere konstruktive Möglichkeit – im Grunde ein flexibles Arbeitszeitmodell: Überführen Sie ein bestehendes Arbeitsverhältnis in ein ruhendes Arbeitsverhältnis! Damit können Sie gleichzeitig individuelle Wünsche von Beschäftigten verknüpfen: z. B. ein mehrmonatiges Sabbatical, eine Weiterbildungsmaßnahme oder etwa Elternzeit. Auch angesammelte Überstunden auf Stundenkonten, die sich sonst kaum abbauen ließen, können durch eine solche Auszeit kompensiert werden. Etwaige Kosten, die dadurch für Ihr Unternehmen entstehen, sind in jedem Fall geringer als zum Beispiel das Zahlen einer Abfindung. Und Sie könnten von der neuen Motivation / Lebenserfahrung der Beschäftigten profitieren.

Das „Aldi-Mc Donalds“ Konzept

Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbaren ein ruhendes Arbeitsverhältnis – hierbei werden die gegenseitigen Leistungen zeitweise ausgesetzt. Der Arbeitnehmer schließt mit einem neuen Arbeitgeber einen befristeten Vertrag ab. Nach Ende dieser Befristung nimmt der Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis bei seinem Alt-Arbeitgeber wieder auf.


Der (vorübergehende) gemeinsame Betrieb

Die Voraussetzung für einen gemeinsamen Betrieb ist, wenn vorhandene Betriebsmittel der beteiligten Unternehmen für einen gleichgerichteten, arbeitsrelevanten Zweck zusammengelegt, organisiert und zielgerichtet eingesetzt werden. Die Arbeitskräfte werden dabei von einer (gemeinsamen) Leitungsebene aus koordiniert und gesteuert. Die Personalpartnerunternehmen regeln diese gemeinsame Leitung auf Basis einer Führungsvereinbarung. Die Arbeitskräfte beider Kooperationspartner wiederum werden übergreifend zur Umsetzung eines gemeinsamen Unternehmenszwecks eingesetzt.


Die erlaubnisfreie Arbeitnehmerüberlassung

Bei diesem Konzept nach §1 Abs. 3 Nr. 2a AUG wird der Arbeitgeber nicht dauerhaft als Verleiher tätig. Überlassungen dürfen demnach nur gelegentlich erfolgen, bedürfen der Zustimmung des Auftragnehmers und sind zeitlich auf die Dauer der Krise begrenzt. Die Einstellung und Beschäftigung von Auftragnehmern darf nicht dem Zweck der Überlassung dienen und die Arbeitnehmer sind gemäß des Gleichbehandlungsgrundsatzes mit den Stammbeschäftigten des Einsatzbetriebes gleichzustellen.

Seit Januar 2019 gibt es ein interessantes flexibles Arbeitszeitmodell: Arbeitnehmer haben einen Anspruch auf befristete Arbeitszeitreduzierung in Form von Teilzeit bzw. Brückenteilzeit. Noch machen nur wenige Arbeitgeber und Beschäftigte von diesem jungen Gesetz Gebrauch, womöglich aus Unkenntnis. Laut Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) sieht der Rechtsanspruch vor, dass Arbeitnehmer, die länger als sechs Monate in einem Unternehmen beschäftigt sind, ihre Arbeitszeit für einen Zeitraum von mindestens einem Jahr und höchstens fünf Jahren reduzieren können. Je nach Unternehmenssituation könnte diese befristete Arbeitszeitreduzierung nun, neben einer kollektiven Maßnahme, umso interessanter werden als Arbeitszeitmodell.

Es gibt weitere Stellschrauben, um im Rahmen von flexiblen Arbeitszeitmodellen mit der Krisensituation umzugehen: Schichtmodelle und Stundenkonten. Sie können an den Kapazitäten des Unternehmens ausgerichtet und mit den Beschäftigten flexibel gestaltet werden. Denn gerade in Corona-Zeiten müssen Betriebe durch unerwartete Personalengpässe neue Wege gehen, um Kundenbedürfnisse bedienen zu können. Ziel sollte dabei sein, so schnell wie möglich eine Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeit, einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung und Arbeitszeitmanagement zu implementieren. Somit können Sie die Maschinenlaufzeiten optimieren und eine rentablere Auslastung der Produktionsanlagen sicherstellen. In der Folge erzeugen Sie eine optimale Maschinenauslastung, ermöglichen kurzfristigere und flexiblere Abrufzeiten der Kunden und passen sich schnell and die Auftragslage an – wie eine „atmende Fabrik“. All das mit einem sehr wichtigen Resultat: Sie stärken Ihre Wettbewerbsfähigkeit!

Dauerhafter Arbeitsplatzwegfall: Personalabbau und Standortschließung

Corona legt in vielen Betrieben offen, was vorher auch schon verbesserungswürdig war: Bestimmte Unternehmensprozesse lassen sich digital schneller und effizienter managen, Kosten durch Outsourcing, Standortverlagerung oder auch -schließung einsparen, usw. Mit dieser Erkenntnis einher geht häufig auch die Strategie Personalabbau – und damit verbunden sind viele Fragen, zum Beispiel: Wann sind einzelne Kündigungen von Arbeitnehmern nach Kurzarbeit sinnvoll, wann kollektive Maßnahmen und Standortschließungen, wann eine Kombination aus beidem? Wie sieht ein detailliertes bausteinartiges Konzept zum Arbeitsplatzabbau aus und wie muss der Betriebsrat eingebunden werden?

Als strategischer und operativer Partner unterstützt Schweizer Personal Management Sie bei dieser komplexen Angelegenheit – bei Bedarf über den kompletten Prozess hinweg, von der Entwicklung des essenziellen Basisplans über das Aufsetzen der Aufhebungsvereinbarung bis hin zur Kündigungsdurchführung. Mit unserer langjährigen und umfassenden Expertise analysieren wir, welcher passgenaue und wirtschaftlich vertretbare Plan mit welchen Maßnahmen für Sie geeignet ist. Erst wenn dieser fundierte Plan steht, geht es an die technische Detailumsetzung.

Einvernehmliche Beendigung

Personalabbau durch Kündigung: Diese wichtigen Prozessschritte und Rahmenbedingungen müssen Sie berücksichtigen

  • Die betriebsverfassungs- und kündigungsschutzrechtlichen Maßgaben sind zu erfüllen.
  • Die betriebsverfassungs- und kündigungsschutzrechtlichen Maßgaben sind zu erfüllen.
  • Juristische Überprüfung der Möglichkeiten und Konzeption eines „Abbaukonzepts“:
    • Einvernehmliche Trennung durch Aufhebungsvereinbarung
    • In Betrieben ohne Betriebsrat: Kündigung mit Angebot einer Abwicklungsvereinbarung
    • In Betrieben mit Betriebsrat: Kündigung nach Interessensausgleich- und Sozialplan
  • Aufbau des Zeitplans und Festlegung von Verantwortlichkeiten
  • Zielgerichtete Kommunikation und Briefing der Führungseben

Beim Aufsetzen einer Aufhebungsvereinbarung sind viele wichtige Details zu berücksichtigen. Gerne stellen wir Ihnen kostenlos eine hilfreiche Checkliste zur Verfügung

Insbesondere diese Punkte sind relevant:

  • Festlegung Beendigung des Arbeitsverhältnisses
  • Überprüfung noch ausstehender Zahlungen (z.B. Boni,Urlaubsgeld, usw.)
  • Überprüfung eventueller Resturlaubsansprüche, ggf. Abgeltung
  • Erstellen eines Arbeitszeugnisses (Inhalt, Note usw.)
  • Klarstellung und Dokumentation, wie das Arbeitsverhältnis endete
  • Abfindungsvereinbarungen aufsetzen
  • Bezahlte Freistellungen überprüfen
  • Überwachen von Rückgaben & Terminen (Schlüssel, Dienstwagen, Handy, etc.)
  • Stillschweigen über Vereinbarungen beachten

Der Ablauf bei einvernehmlicher Beendigung:

  • Vorbereitung der Aufhebungsvereinbarung und Festlegung eines Abfindungsangebots.
  • Berechnungsgrundlage für Grundabfindung: Betriebszugehörigkeit in Jahren x Faktor x Bruttogehalt – der übliche Faktor nach §§9,10 KSchG liegt bei 0,5 (+- nach regionalen Besonderheiten)
  • Variable Größen: Wie setzt sich das Bruttogehalt genau zusammen und wie ist die Betriebszugehörigkeit anzusetzen?

Der übliche Ablauf bei einvernehmlicher Beendigung

  • Einladung zum Personalgespräch
  • Besonderheiten im Rahmen von COVID 19:
    • Personalgespräche über Video-Plattformen sind rechtlich zulässig
    • Unterstützung bei der Formulierung der Begründung: Was soll näher bezeichnet werden und was sollte der Arbeitgeber nicht thematisieren?
    • Wer führt die Personalgespräche durch?
  • Die Zustellung der Kündigung sollte per Kurier oder durch persönliche Übergabe dokumentiert werden: Die Schriftform gilt auch bei COVID-19!
  • Widerrufliche (vorübergehende) Freistellung oder Urlaub
  • Nach beidseitiger Unterzeichnung der Vereinbarung ist die Agentur für Arbeit unverzüglich zu benachrichtigen. Mit Auflösung des Arbeitsverhältnisses endet der Bezug des KUG, § 98 Abs. 1 Nr. 2 SGB III!

Die Durchführung von einvernehmlichen Beendigungen bzw. Kündigungen ist sehr unternehmensindividuell und hängt z. B. davon ab, ob ein Betriebsrat vorhanden ist oder nicht. Eine akribische Vorbereitung ist daher essenziell, um zum Beispiel unwirksame Kündigungen im Rahmen des Personalabbaus zu vermeiden.

Kündigung bei Betrieben ohne Betriebsrat:

  • Beachtung der Massenentlassungsanzeige nach § 17 KSchG bei Erreichen entsprechender Schwellenwerte
  • Kündigungsgespräche analog zu Aufhebungsvereinbarungen
  • Zustellung per Einschreiben oder persönliche Übergabe einer Kündigung
  • Es gilt nach § 623 BGB auch in der Covid-19 Pandemie die Schriftform!
  • Bei arbeitsrechtlichen Problemen kann eine Abwicklungsvereinbarung angeboten werden (z.B. die Rücknahme einer bereits erhobenen Kündigungsschutzklage soll geregelt werden)

Praxishinweis: Diese Variante (Kündigung + Abwicklungsvereinbarung), im Nachgang zu einer zuvor angebotenen, jedoch abgelehnten Aufhebungsvereinbarung, wird von den Arbeitsgerichten teilweise pauschal als Verstoß gegen das Maßregelungsverbot (§612a BGB) und damit unwirksam bewertet. Im Übrigen kann diese Variante des Personalabbaus sinnvoller sein, weil der Mitarbeiter aufgrund der feststehenden Beendigung einer gütlichen Einigung eher zugeneigt ist.

Kündigung bei Betrieben mit Betriebsrat:

  • Wenn es um eine Betriebsänderung nach § 111 BetrVG geht, ist der Betriebsrat mit einzubeziehen. Eine Betriebsänderung ist beispielsweise eine Betriebs(teil)stilllegung
  • Bezogen auf einen reinen Personalabbau liegt eine mitbestimmungspflichtige Betriebsänderung nur vor, wenn die Schwellenwerte des § 17 KSchG überschritten werden — beispielsweise, wenn in Betrieben mit mindestens 60 und weniger als 500 Arbeitnehmern 10% bzw. mehr als 25 Arbeitnehmer entlassen werden.
  • Der freiwillige Einbezug des Betriebsrats kann jedoch sinnvoll sein und ggf. für Akzeptanz sorgen.

Betriebsbedingte Kündigung: Massenentlassung und Standortschließung

Geht der geplante Personalabbau über Einzelmaßnahmen hinaus, bewegen Sie sich im Kollektivrecht und müssen sich zum Beispiel mit Dingen wie Massenentlassungsanzeigen, Interessensausgleich, Sozialplan oder Transfergesellschaften befassen. Dabei handelt es sich um eine wesentlich komplexere Thematik, die viel fachliches Know-how und idealerweise Erfahrung benötigt. Die Basis für eine erfolgreiche Durchführung ist auch hier wieder, wie oben schon aufgeführt, eine gut durchdachte Planungsphase, die in einem individuellen Konzept zum Arbeitsplatzabbau mündet. Die genannten Prozessschritte bei der Kündigung von Arbeitnehmern gelten auch bei Massenentlassungen.

Der aktuelle Praxistipp:

Der neu gefasste § 129 BetrVG ist eine Sonderreglung aufgrund der COVID-19-Pandemie. Demnach kann die Beschlussfassung des Betriebsrats mittels Video- und Telefonkonferenz erfolgen, wenn die Datensicherheit gewährleistet ist. Diese Sonderregelung ist vorerst bis zum 31. Dezember 2020 befristet.

Was ist ein Interessenausgleich?

Interessenausgleich sind Regelungen zwischen Unternehmen und Betriebsrat darüber, ob, wann und in welcher Form eine geplante Betriebsänderung durchgeführt werden soll. Er ist eine kollektive Vereinbarung, die keine normative Wirkung entfaltet wie z. B. eine Betriebsvereinbarung.

Was ist ein Sozialplan?

Sozialplan soll einen Ausgleich schaffen oder wirtschaftliche Nachteile infolge einer Betriebsänderung mildern. Die gesetzliche Regelung im § 112 BetrVG wird diesbezüglich nur knapp behandelt. Juristisch gesehen aktiviert ein Sozialplan die Wirkung einer Betriebsvereinbarung (§ 112 Abs. 1 S. 3 BetrVG) – unmittelbar und zwingend (normativ).

Beispielhafte Berechnung einer Sozialplanabfindung:

Berechnungsgrundlage für Grundabfindungen: Jahre der Betriebszugehörigkeit x Faktor x Bruttomonatsgehalt

In der Praxis werden – je nach wirtschaftlicher Situation – Faktoren zwischen 0,5 und 1,5 festgelegt. Bei den beiden anderen, variablen Größen gilt es vor allem zu berücksichtigen: Wie setzt sich das Bruttogehalt genau zusammen? Und wie ist die Betriebszugehörigkeit angesetzt?

Wertvolles Praxiswissen
Im Folgenden haben wir Ihnen ein paar kostenlose Checklisten mit wertvollem Detailwissen zusammengestellt – etwa, welche geldwerten Zuwendungen für Sozialpläne gelten, welche kritischen Punkte (z. B. bestimmte Abfindungen) bei Sozialplanregelungen zulässig oder unzulässig sind oder welche Rolle „Job Service und Placement Einheiten“ im Sozialplan spielen können.

Weitere Beispiele für geldwerte Zuwendungen von Sozialplänen:

  • Abfindungen und Erhöhungsfaktoren für bestimmte Situationen (z.B. Grad der Behinderung oder Unterhaltspflichten für Kinder und/oder Ehegatten)
  • Inanspruchnahme von Altersteilzeit-Regelungen
  • Übernahme von Umzugskosten (Makler, Umzugsunternehmen, Mietübernahme, usw.)
  • „Belohnungen“ bei Aufhebungsverträgen zu zeitnahen Terminen
  • Umschulungs- oder Weiterbildungsmaßnahmen finanziell unterstützen
  • Kostenübernahme bei „Outplacement-Beratungen“
  • Übergang in Transfergesellschaft

Kritische Punkte bei Sozialplanregelungen:

  • Reduzierte Abfindung wg. nahender Rente: zulässig
  • Kürzung der Abfindung wegen der Möglichkeit Altersrente aufgrund von Behinderung: unzulässig (= unzulässige Diskriminierung)
  • Nach Alter bzw. Betriebszugehörigkeit gestaffelte Abfindung: zulässig (§10 Nr. 6 AGG)
  • Ausschluss von Sozialplanleistungen für Mitarbeiter, denen der Arbeitgeber einen anderen zumutbaren Arbeitsplatz anbietet: zulässig
  • Ausschluss von Sozialplanleistungen für Mitarbeiter, die ihr Arbeitsverhältnis durch Aufhebungsvertrag oder Eigenkündigung selbst gekündigt haben: zulässig
  • Kappungsgrenzen und Höchstbeiträge bei Abfindungen: zulässig

Versetzung in innerbetriebliche „Job Service und Placement Einheit“, BAG vom 09. April 2019 – AABR 30/17

Ein Wechsel in eine innerbetriebliche „Job Service und Placement Einheit“ sowie kürzer als einen Monat andauernde Qualifizierungseinheiten stellen keine Versetzung dar. Bei einer schnellen Lösung ohne Zustimmung des Betriebsrats kann die personelle Einzelmaßnahme nach §100 Betr. VG vorläufig durchgeführt werden. Verweigert der Betriebsrat die vorläufige Durchführung, muss der Arbeitgeber allerdings die Ersetzung der Zustimmung beantragen. Während des Zustimmungsersetzungsverfahrens kann der Arbeitgeber dennoch die Maßnahme durchführen.

Was ist eine Transfergesellschaft?

Transfergesellschaften werden regelmäßig von eigens dafür gegründeten Unternehmen (Beschäftigungsgesellschaften – BQG) durchgeführt, so dass für die betroffenen Arbeitnehmer ein Arbeitgeberwechsel stattfindet. Aber auch im eigenen Unternehmen kann man eine Transfergesellschaft einrichten. In beiden Fällen wechseln die Arbeitnehmer in betriebsorganisatorisch eigenständige Einheiten (beE) (§ 111 Abs. 3 S. 1 Nr. 2 SGB III). Für die Dauer der Beschäftigung in der Transfergesellschaft erhalten die Arbeitnehmer ein sogenanntes Transferkurzarbeitergeld.

Im Folgenden haben wir Ihnen detailliert aufgelistet, welche Voraussetzungen für die Förderung einer Transfergesellschaft gegeben sein müssen.

Voraussetzung für Förderung einer Transfergesellschaft

Betriebliche Voraussetzungen sind:

  • Vorliegen einer Betriebsänderung (vgl. § 111 BetrVG)
  • Personalanpassung aufgrund einer Betriebsänderung
  • Abschluss eines Transfersozialplans
  • Hinreichende finanzielle Ausstattung und Organisation (Vorfinanzierung für ein Jahr)

Persönliche Voraussetzungen sind:

  • Bedrohung von Arbeitslosigkeit
  • Fortsetzung einer versicherungspflichtigen Beschäftigung
  • Teilnahme am Profiling und Arbeitssuchendmeldung

Dreiseitiger Vertrag mit:

  • Aufhebung des bisherigen Arbeitsverhältnisses
  • Begründung des neuen Arbeitsverhältnisses mit Transfergesellschaft
  • Informations- und Teilnahmepflichten des Mitarbeiters

Wann kommt eine Einigungsstelle zum Einsatz?

Können sich die Betriebsparteien nicht auf einen Sozialplan einigen, so kann auf Antrag einer der Parteien die Einigungsstelle angerufen werden (§§ 12 Abs. 2-5, 76 Betr.VG), die eine Einigung anstrebt. Scheitert diese, entscheidet die Einigungsstelle verbindlich. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt insoweit die Einigung der Betriebsparteien (§ 112 Abs. 4 Betr. VG). Der Sozialplan ist daher grundsätzlich erzwingbar. Ausnahmen von dieser Erzwingbarkeit: bloßer Personalabbau bei Unterschreiten bestimmter Schwellenwerte und befristet bei Unternehmensneugründungen (§112 a Betr.VG).

Welcher Betriebsrat ist zuständig?

Wenn die Maßnahme überbetriebliche Auswirkungen hat (z.B. bei Zentralisierungsprojekten, Stilllegung mehrerer Betriebe), kann auch der Gesamtbetriebsrat zuständig sein (§50 Abs. 1 BetrVG) – oder in Einzelfällen sogar der Konzernbetriebsrat (§58 Abs. 1 BetrVg). Häufig kommt es zu gespaltenen Zuständigkeiten: etwa des Gesamtbetriebsrats für den Interessenausgleich und des lokalen Betriebsrats für den Sozialplan (vgl. BAG vom 24.01.1996 – 1 AZR 542/95; vom 32.10.2002 – 7 ABR 55/01).

Nach Abschluss oder jedenfalls Einigung mit dem Betriebsrat erfolgt die Umsetzung der Kündigungen folgendermaßen:

  • Massenentlassungsanzeige nach § 17 KSchG bei Erreichen der Schwellenwerte (zulässige Umgehung: scheibchenweiser Personalabbau)
  • Konsultationsverfahren nach § 17 Abs 2 KSchG
  • Anhörung des Betriebsrats nach § 102 Betr.VG und ggf. § 99 Betr. VG bei Versetzung in Transfergesellschaft oder Outplacement-Programm
  • Einleitung etwaiger Zustimmungsverfahren für besonders geschützte Mitarbeiter (Elternzeit, Schwerbehinderung)
  • Ausspruch und Zustellung der Kündigung

Arbeitszeitreduzierung, Personalabbau oder Standortschließung: Schweizer Personal Management macht Sie fit für die Zukunft!

Sie haben gesehen: Es gibt viele Möglichkeiten, Ihr Unternehmen krisensicher und kostenoptimal aufzustellen in diesen volatilen Zeiten. Unabhängig davon, welche Personalmaßnahmen für Sie relevant sind und in welchem Umfang – Schweizer Personal Management steht Ihnen als strategischer und operativer Partner dabei zur Seite. Als erfahrene HR Advisory und HR Outsourcing Gesellschaft führen wir Sie sicher durch dieses besonders schwierige Gelände. Mit Erfahrung, Spezialkenntnis, Ausdauer und Leidenschaft sowie der nötigen Gelassenheit analysieren wir Ihre Situation genaustens, verhandeln in Ihrem Namen und begleiten Sie bis zum Ziel: Gestärkt aus der Krise kommen – und zwar mit der bestmöglichen Mannschaft.

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